La Empresa Familiar - Sega Consultores
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La Empresa Familiar

La Empresa Familiar

Mucho se ha escrito sobre este tema analizándolo desde diferentes perspectivas, de igual manera he leído como satanizan las relaciones dentro de las empresas familiares, convirtiéndolas casi en argumentos de telenovelas, con villanos, victimas y héroes incluidos.

En este artículo, quiero referirme a la experiencia de nuestra firma en los proyectos de esta naturaleza. Indicando “siempre al pecado y no al pecador”, para salvaguardar la confidencialidad que mantenemos con nuestros clientes. Igualmente me referiré al comienzo y al desarrollo de la empresa, dejando para otra oportunidad la sucesión en las siguientes generaciones.

Como primer dato es importante destacar que cerca del 80% de las empresas en el mundo son empresas familiares, por consiguiente, no debe ser tan malo afrontar un proyecto tomando como génesis las relaciones consanguíneas.

Como en todo comienzo, todos los integrantes del conglomerado familiar están cargados de energía y de motivación sobre el nuevo negocio. Todo saldrá sin contratiempos si este comienzo está acompañado de un plan estratégico que sirva de brújula a la gran cantidad de eventos que devendrán en los meses y años sucesivos.

El Plan Estratégico es determinante para un “buen desarrollo”, toda vez que las buenas intenciones no son suficientes para mantener un negocio a flote. Hace falta conocimiento sobre las Buenas Practicas de negocios con sus diferentes aristas, como son las Finanzas, Recursos Internos, Manufactura, Gestión Humana, Tecnología de Información, Logística y Distribución, entre otros.

Para tocar solo dos de estas aristas voy a comentar acerca de:

Gestión Humana:

Es uno de los principales “Talones de Aquiles” de la empresa familiar debido al compromiso que adquieren con el personal, porque muchas veces son “familiares directos” o la “sobrina del gerente de despacho que tiene trabajando con nosotros muchos años” o la “tía de la esposa de uno de los accionistas”. Hemos observado como con estas historias se mantienen, bajo perfil, severas acciones de ineficiencia, trayendo como consecuencia que otros en la cadena de valor tengan que acomodar, en lo posible, los errores y/o omisiones cometidos por estos trabajadores. Esto, aparte de los costos generados por el episodio como tal, genera un gran malestar en los otros colaboradores. A estos costos, mas cualitativos que cuantitativos, los denominamos “Costos Ocultos”.  Hemos sido testigos de excepción de como empresas han cerrado por la mala calidad del personal que está colocado en puestos estratégicos, más por la “confianza”, que por las “competencias” para ejercerlo.

“Tecnología de Información”: es determinante e imprescindible que la nueva estructura empresarial cuente, desde un principio, con una robusta plataforma informática. Y cuando decimos robusta, no nos estamos refiriendo a extremadamente costosa. Hay soluciones (ERP) en el mercado que se ajustan a las diferentes necesidades y realidades de las organizaciones.

Si este paso no se cumple indefectiblemente habrá un divorcio, entre el sistema que tardíamente se implemente, con los procesos de negocio en producción y el personal responsable de las diferentes áreas de la empresa. Y la razón de esto es porque, al no tener la solución tecnológica como herramienta de trabajo, las personas buscarán la mejor forma de que fluyan los procesos y al implementar, posteriormente, una “nueva forma de hacer las cosas”, vienen las quejas, objeciones y lo que se denomina “Resistencia al Cambio”

En fin, es un tema con mucho contenido y que seguiremos abordando en próximas publicaciones, mientras tanto esperamos sus comentarios.